Wer gut und effizient coachen möchte, braucht diesen umfassenden und hochaktuellen Leitfaden. Er beinhaltet alles, was Sie wissen müssen, um Ihre Klienten kompetent zu unterstützen und weiterzubringen.Anhand vielfältiger Beispiele aus der Praxis wird in diesem komplett überarbeiteten Klassiker eine breite Palette von Coaching-Methoden mit ihren jeweiligen Effekten entfaltet - damit Sie immer gut beraten sind."Das Standardwerk ist der fundierteste Leitfaden für Coaching-Profis und -Interessierte." Format"Das Werk kann uneingeschränkt empfohlen werden." Christopher Rauen, 1. Vorsitzender des Vorstands des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V.
Astrid Schreyögg arbeitet als freie Psychotherapeutin, Supervisorin und Organisationsberaterin in Berlin. Sie gibt die Zeitschrift Organisationsberatung, Supervision, Coaching heraus und nimmt Lehr- und Beratungsaufträge im In- und Ausland wahr.
Vorwort zur 7., komplett überarbeiteten und erweiterten Auflage
Dieses Buch ist zu meiner großen Freude ein anhaltender Erfolg geworden. Es hat sich seit 1995 als eines der ersten Coachingbücher im deutschsprachigen Raum und seit 1996 in einer Übersetzung auch in den Niederlanden als Standardwerk etabliert. Als "eine Einführung für Praxis und Ausbildung" dient es durch seine systematische Konzeptdarstellung und sein in der 6. Auflage (2003) eingefügtes didaktisches Programm bis heute als "Coaching für den Coach". Für das Jahr 2012 habe ich aber eine gründliche Überarbeitung vorgenommen, denn in der Coachingszene hat sich im letzten Jahrzehnt viel Neues ergeben. Zunächst ist festzustellen, dass sich Coaching auf breiter Front, national wie international, durchgesetzt hat. Dabei sind mindestens vier Trends zu verzeichnen. Sie betreffen Entwicklungen (1) in der Praxis von Coaching, (2) in seiner Professionsbildung, (3) in der einschlägigen Literatur und (4) im akademischen Bereich.
1. Entwicklungen in der Praxis von Coaching
Wie Fillery-Travis/Lane schon 2006 anmerkten, hat sich die "Coaching Industry" zu einem Zwei-Billionen-Dollar-Markt in fast allen westlichen Ökonomien ausgewachsen und wird voraussichtlich noch weiter expandieren. Während bis zur Jahrtausendwende noch die Selbstzahler dominierten, wird Coaching heute häufiger von Organisationsvertretern beauftragt. Es hat derzeit in vielen Abteilungen für Personalentwicklung einen festen Platz. Das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Behörden und sogar für große soziale Dienstleistungssysteme wie etwa Kliniken. Dadurch partizipiert heute eine Vielzahl an Feldern von diesem Beratungsformat. So finden wir Coaching im Anlagenbau, im Automobilbereich, im Journalismus, in der Kulturszene, in Bundes- und Landesbehörden und auch in Schulen, in Kliniken, in größeren Arztpraxen und in anderen Systemen.
Wie Seghers et al. (2011) anlässlich einer umfassenden internationalen Bestandsaufnahme konstatierten, dient Coaching in allen diesen Organisationen keineswegs nur der Bewältigung von Krisen und Konflikten bei Menschen mit Managementfunktionen. Es dient vielfach eher dazu, spezifische Skills einzuüben bzw. zu perfektionieren, wie etwa die Kommunikation im beruflichen Alltag. Häufiger noch fungiert es als "Performance Coaching", um die allgemeine Leistungsfähigkeit der Führungskräfte zu erhöhen. Oder im Sinne von Lifecoaching kann es auch umfassende personale Förderungen anstoßen (vgl. Buer/Schmidt-Lellek 2008). Als Maßnahme der strategischen Personalentwicklung wird es heute wahrscheinlich am häufigsten zu Zwecken konstruktiver Fortentwicklung von Führungskräften beansprucht. Sie sollen dann durch Coaching z.B. für die Übernahme neuer Aufstiegspositionen vorbereitet werden.
Deshalb etablieren viele Organisationen heute einen Pool von Coaches, auf den die Führungskräfte wie selbstverständlich zugreifen können. Für das Topmanagement wählt man meistens externe, freiberufliche Coaches aus. Für mittlere und untere Führungsebenen, deren Mitglieder das Operative zu regeln haben, etabliert man vielfach einen Pool von organisationsinternen Coaches. Dieser Trend zum internen Coaching ist der Tatsache geschuldet, dass interne Berater grundsätzlich über eine höhere Feldkompetenz verfügen als externe (vgl. Stenzel 2010; Bollhöfer 2011). So bringen Führungskräfte in manchen Organisationstypen wie etwa in schulischen Milieus dieser Gruppe von Coaches auch ein höheres Maß an Vertrauen entgegen als externen Beratern.
In den letzten Jahren setzte sich Coaching auch zunehmend als Komplementärfunktion bei anderen Maßnahmen der Personalentwicklung durch. So wird es vielfach zur Verbesserung des Transfers von Führungsseminaren oder Trainings genutzt. Eine ähnliche Funktion hat es in organisatorischen Changeprozessen, sodass es hier und da sogar Strategieberatungsfirmen wie McKinsey in ihre Projekte integrieren. Befragungen in Personalabteilungen sind jedenfalls zu entnehmen, dass die Akzeptanz von Coaching laufend zunimmt, sodass eine weitere Nachfrage aus der Praxis zu erwarten ist.
2. Entwicklungen in der Professionsbildung von Coaching
In den letzten Jahren haben sich immer mehr Berufsgruppen für die Arbeit als Coach erwärmt. Während anfangs Psychologen die Szene dominierten, dann langsam auch Betriebswirte, finden wir heute eine bunte Mischung aus Pädagogen, Philosophen, Soziologen, Juristen, Volkswirten, Medizinern usw. Zwar bleiben bestimmte Wissensbestände, besonders im methodischen Bereich, deutlich an psychologisches bzw. psychotherapeutisches Fachwissen gekoppelt. Durch Spezialisierungen von Coaching etwa im Sinne von Business-, Gesundheits- oder Lifecoaching lieferten aber nun andere Disziplinen ergänzende Beiträge in Richtung Managementlehre, Medizin oder Philosophie. So wurden in der Coachingpraxis Formen der Prozessbegleitung zunehmend durch Sequenzen von Expertenberatung angereichert.
Auf diesem Weg hat sich auch eine kaum überschaubare Vielzahl einschlägiger Fortbildungsinstitute etabliert. Die Mehrzahl von ihnen firmiert unter dem Label "systemisch", bietet dann Fortbildungen für "systemisches Coaching" an. Dabei bleibt allerdings vielfach unklar, welche konzeptionelle Orientierung der Ausbildung tatsächlich zugrunde liegt, was also jeweils unter "systemisch" zu verstehen ist. Coaching ohne Systemreflexion wäre tatsächlich ein Unding, Coaching ohne individuelle und interaktive Perspektiven aber ebenso. Wegen der oft unklaren Orientierungen wird von Kritikern seit Jahren "Wildwuchs" oder "Scharlatanerie" im Coachingfeld angeprangert. So hat sich etwa der Professionssoziologe Stephan Kühl (2008) diesen Entwicklungen umfassend gewidmet. Versuche, diesbezüglich Abhilfe zu schaffen, mündeten in die Etablierung von Verbänden. Diese entwickeln in der Regel formale Standards für Praxis und Ausbildung von Coaching und verleihen ihren Absolventen entsprechende Zertifikate. Damit ist jeweils die Hoffnung verbunden, dass man unqualifizierte und unseriöse Anbieter vom Markt ausschließen könnte.
Im Verlauf weniger Jahre gründete sich aber eine Vielzahl von nationalen wie internationalen Verbänden, sodass jetzt ein neuerlicher Wildwuchs - jetzt von Verbänden unterschiedlicher Größe und mit unterschiedlichen Standards - zu beobachten ist. Derzeit versuchen Verbände, die aufgrund des Bekanntheitsgrads ihrer Mitglieder - wie z.B. der Deutsche Bundesverband Coaching (DBVC) - eine Seniorität für sich reklamieren, ein Verbändeforum ins Leben zu rufen. In diesem soll dann in absehbarer Zeit eine Angleichung von Standards erarbeitet werden.
Trotz mancherlei konzeptioneller Unklarheiten und geringer empirischer Erfolgsnachweise scheint die Nachfrage aus der Praxis ungebrochen, wobei wahrscheinlich in großen Systemen immer häufiger internes Coaching etabliert wird. Die Nachfrage nach Coachingfortbildungen wird allerdings in absehbarer Zeit gesättigt sein. Hier ist ähnlich den Entwicklungen in der Supervisionsszene zu erwarten, dass nur noch einige wenige, gut fundierte Programme überleben werden.
3. Entwicklungen in der einschlägigen Literatur
Der Homepage von Christopher Rauen (www.rauen.de) ist zu entnehmen, dass die Coachingliteratur seit dem Jahr 2000 enorm angewachsen ist. Besonders in den letzten vier Jahren "wucherte" sie sich geradezu überdimensional aus. Auffallend häufig finden wir Bücher zum "Selbstcoaching" sowie Bücher, die sich mit "Coaching zur Stress- und/oder Burnout-Prophylaxe" befassen. Bei manchen Publikationen scheint es sich lediglich um traditionelle Führungsratgeber zu handeln, deren Autoren aber jetzt unter dem Etikett "Coaching" einen Neustart versuchen. Großer Beliebtheit haben sich in diesen Jahren die Toolbücher erfreut. Diese von Christopher Rauen 2004 und 2007 erstmals herausgegebenen Methodensammlungen scheinen die Szene erheblich bereichert zu haben, denn diese Bücher mussten nach kürzester Zeit in weiteren Auflagen nachgedruckt werden. Konzeptionelle Innovationen erbrachten Reader mit Titeln wie Coachingwissen (Birgmeier 2009), E-Coaching (Geißler 2008) oder Life-Coaching (Buer/Schmidt-Lellek 2008).
Im Bereich der Zeitschriften haben sich im deutschsprachigen Raum neben der Zeitschrift Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), die bereits seit 1994 auf dem Markt existiert, im neuen Jahrtausend die Zeitschrift Profile und das Coaching-Magazin etabliert. Im englischsprachigen Raum sind von 2003 bis 2008 sogar fünf einschlägige Fachzeitschriften entstanden. Von diesen weist die Mehrzahl eine Nähe zu genuin psychologischen Themen auf. So verweisen also auch die vielen Neuerscheinungen auf den Erfolg von Coaching.
4. Entwicklungen im akademischen Bereich
Der Australier Grant konstatierte 2006 für den englischsprachigen Raum, dass zwischen 2001 bis 2005 die Publikationen über Coaching im akademischen Bereich um 266 Prozent angewachsen waren gegenüber dem Zeitraum von 1996 bis 2000 (zit. n. Seghers et al. 2011). Auch auf internationalen akademischen Konferenzen wie der Academy of Management erscheint Coaching zunehmend häufiger als Thema. Als Reaktion auf die dynamische Entwicklung in der Praxis haben sich im neuen Jahrtausend natürlich auch die deutschen Hochschulen vermehrt des Coachings angenommen. Das manifestiert sich zum einen darin, dass immer häufiger an Hochschulen und Fachhochschulen Coaching gelehrt wird. Derzeit versuchen sich immer mehr Masterstudenten und Doktoranden an Coachingthemen. An Lehrstühlen für Psychologie, Pädagogik, Soziologie oder Betriebswirtschaftslehre entstehen einschlägige Facharbeiten, neuerdings auch in der Linguistik. Sie sind überwiegend empirisch orientiert, meistens im Bereich der Evaluation. In manchen dieser Arbeiten versteigen sich Autoren sogar zur Forderung, Coaching solle "evidence based" vorangebracht werden. Damit sitzen sie einer naturwissenschaftlichen Orientierung auf, was aus wissenschaftstheoretischer Sicht etwas absurd erscheint. Entsprechend diesem neuen Interesse der Forschung sprießen an Hochschulen und Fachhochschulen Workshops oder Kolloquien zu Coachingthemen immer üppiger aus dem Boden. Hier ergibt sich eine ganz neue, teilweise äußerst konstruktive Zusammenarbeit zwischen Theorie und Praxis. Kürzlich wurde in Kassel ein neuer Lehrstuhl für Beratungswissenschaften etabliert. Von dessen Lehrstuhlinhaberin, Heidi Möller, und ihrem Team ist nun gleichfalls Coachingforschung zu erwarten, jetzt allerdings im Reigen anderer Formate wie Psychotherapie, Supervision und Organisationsberatung.
An dieser Stelle will ich Selina Hartmann vom Campus Verlag danken, die mich zur Überarbeitung dieses Buches ermuntert hat. Außerdem danke ich ganz herzlich Christoph Schmidt-Lellek, der mit Sorgfalt und seiner einschlägigen Fachkompetenz diese Neuauflage lektoriert hat. Und nicht zuletzt danke ich den vielen Professionellen, die sich mir im Verlauf meines Berufslebens als Coachingklienten anvertraut haben. Ohne sie könnte ein solches Buch niemals entstehen. Vielleicht erkennen sich einige in dem einen oder anderen Beispiel wieder. Dritte werden sie allerdings kaum entdecken, denn ich habe die in mir gespeicherten Beratungsszenen kräftig durchgeschüttelt, in einzelne Bestandteile zerlegt und jeweils neu zusammengepuzzelt.
Astrid Schreyögg, Berlin, im Mai 2012
InhaltVorwort zur 7., komplett überarbeiteten und erweiterten Auflage 131.Entwicklungen in der Praxis von Coaching 132.Entwicklungen in der Professionsbildung von Coaching 153.Entwicklungen in der einschlägigen Literatur 164.Entwicklungen im akademischen Bereich 17Einleitung 19Coaching als professionelle Managementberatung 19Zur Struktur des Buches 22Teil ICoaching als professionelle Managementberatung 27Kapitel 1Management, Sozialmanagement und Selbstmanagement 291.Management als organisationsübergreifende Kategorie 301.1 Die klassischen Managementfunktionen 311.2 Managementrollen 361.3 Schlüsselkompetenzen des Managements 391.4 Grenzen von Managementhandeln 412.New Public Management 452.1 Die äußere Struktur von Behörden 452.2 Die Binnenstruktur von Behörden 472.3 Die Organisationskulturen von Behörden 492.4 Reformen von Behörden zur "postmodernen Verwaltung" 493.Sozialmanagement 513.1 Die Bedeutung ethischer Positionen für das Sozialmanagement 523.2 Grenzen des Sozialmanagements 534.Das Managing von Freiberuflern 615.Selbstmanagement 63Zusammenfassung 65Kapitel 2Die Funktionen von Coaching 661.Coaching als innovative Form der Personalentwicklung 661.1 Coaching als Personalentwicklung für Manager 671.2 Coaching als Personalentwicklung für Sozialmanager 751.3 Coaching als Personalentwicklung für Freiberufler 822.Coaching als Dialogform über Freud und Leid im Beruf 832.1 Coaching als "Therapie gegen berufliches Leid" 842.2 Coaching als Weg zur beruflichen Selbstverwirklichung 883.Zusammenfassung 92Kapitel 3Die Anlässe von Coaching 941.Krisen als Anlass für Coaching 941.1 Individuelle Krisen 951.2 Kollektive Krisen 1112.Die Suche nach Verbesserungen als Anlass für Coaching 1172.1 Individuelle Verbesserungen 1182.2 Kollektive Verbesserungen 123Zusammenfassung 126Kapitel 4Die Themen von Coaching 1281.Allgemeine thematische Akzente 1281.1 Themen auf der individuellen Ebene 1301.2 Themen auf der Beziehungsebene 1321.3 Themen auf der Systemebene 1342.Thematische Akzente bei unterschiedlichen Funktions- und Feldgruppen 1362.1 Akzente bei Managern 1362.2 Akzente bei Sozialmanagern 1432.3 Akzente bei Freiberuflern 147Zusammenfassung 149Kapitel 5Die Anforderungen an den Coach 1511.Personenspezifische Anforderungen an den Coach 1521.1 Anforderungen an den Menschen 1531.2 Anforderungen an die fachliche Qualifikation 1562.Anforderungen an das Konzept des Coachs 1602.1 Das metamodell-theoretische Fundament 1622.2 Das Theorie-Inventarium 1672.3 Die methodentheoretischen Voraussetzungen 1682.4 Das Methoden-Inventarium 170Zusammenfassung 172Teil IIEin Coachingkonzept 173Kapitel 6Die Ziele von Coaching 1751.Steigerung der beruflichen Qualifikation 1751.1 Steigerung beruflicher Effizienz 1761.2 Steigerung der Humanität im Beruf 1832.Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf 1872.1 Wiedergewinnung von Gestaltungspotenzialen 1872.2 Ausbau von Gestaltungspotenzialen 190Zusammenfassung 192Kapitel 7Der konzeptionelle Rahmen zur Anwendung von Methoden beim Coaching 1931.Rekonstruktionen im Coaching 1931.1 Die Bedeutung von Rekonstruktionen 1941.2 Die Bedeutung szenischer Rekonstruktionen 1951.3 Die Bedeutung multiperspektivischer Rekonstruktionen 1982.Die Wirkungen von Coaching 2002.1 Spontane Wirkungen 2002.2 Gezielte Wirkungen 2023.Der Interaktionsstil beim Coaching 2083.1 Allgemeine Charakteristika des Interaktionsstils 2093.2 Zentrale Komponenten des Interaktionsstils 209Zusammenfassung 217Kapitel 8Die Rolle des Coachs und die äußere Anordnung von Coaching 2181.Die Rollen von externen und internen Coaches 2191.1 Der externe Coach 2201.2 Der interne Coach 2271.
